麥肯錫朱名武專訪　台企轉型　應以併購為手段

工商時報記者陳碧芬／台北報導

 

朱名武來台灣六年，與麥肯錫團隊深入台灣企業營運，發現台灣企業的技術力與彈性，是全球範圍內少見的競爭優勢，尤其在半導體與高科技製造領域，具備世界級水準，「這在其他市場不容易看到」。

 

台企估值普遍低於歐美

 

也因此，對於台灣企業估值普遍低於歐美，經受到所謂「台灣折扣」（Taiwan discount）的影響，朱名武千方百計想要解開這個問題。

 

 

 

麥肯錫團隊於是在朱名武帶領下，研究出《台灣企業績效與估值如何更上層樓》的關鍵報告，提出六大具體行動建議，涵蓋財務衡量指標、業務重新組合、數位轉型，以及二項與併購有關的建議，藉此協助台灣企業提升績效，從而提高企業價值。

 

該份報告在今年第一季出版，隨即4月發生川普關稅上路、衝擊全球市場，台灣企業焦急於更嚴苛的全球化挑戰，也再次驗證麥肯錫跑在市場前面的準備。「這五年來的轉變很大」，朱名武在專訪中說，以前是企管顧問向客戶提出建言，現在反而是企業自己找上門來，表明自己需要轉型的協助，諸如跨境布局、人才國際化，顯現出在策略深度與長線規劃的殷切需求。

 

對於台灣企業估值提升的建議中，有二項與併購有關，自華頓商學院畢業就專注於併購策略、私募投資的朱名武，相當能發揮專長。

 

建議一是進行系統性有規劃地併購；建議二是運用靈活的現金管理規範，支援資源分配與併購活動。朱名武表示，麥肯錫的出發點不是財務顧問（FA），實際上也不參與併購過程的交易撮合，主要是在併購流程中扮演重要的戰略與執行顧問角色，而麥肯錫協助的個案，「併購不是目的，而是通往企業成長與轉型的途徑之一！」

 

併購服務界線明確

 

朱名武強調，「我們只做能創造impact（影響力）的專案；併購後要能驅動整體轉型，才是我們重視的。」據此，麥肯錫定位併購行動必須納入企業長期發展藍圖，與轉型、組織、流程、人才緊密結合，而影響力要包括財務回報、市場滲透與營運效率，方能真正產生價值。

 

朱名武指出，麥肯錫的併購服務有dos（可做）和don’ts（不可做）的明確界線，dos包括：協助客戶尋找潛在的併購對象，協助客戶進行「盡職調查」（due diligence），也會協助訓練客戶的團隊，以便他們能夠執行併購相關事宜；don’ts部份，不擔任金融顧問的麥肯錫，不允許任何顧問或團隊直接介紹兩家公司或充當仲介，不涉入可能產生「贏家和輸家」的任何交易。

 

簡言之，麥肯錫併購過程的重點，在於轉型設計與績效提升的建議。朱名武指出，對許多台灣企業而言，併購不只是擴張手段，也可成為數位或組織轉型的觸發工具，例如企業需切入新領域，如AI、數位製造等，但內部缺乏能力時，會透過併購取得關鍵能力，「我們的工作聚焦於協助客戶評估戰略價值、確保併購後的營運整合與轉型成功，並與企業內部高層密切合作，甚至與人力資源顧問合作尋找合適人才，建立轉型領導團隊」，確認有足夠的組織能力承接後續整合與創新。